Исторические аспекты формирования знаний о стратегическом управлении. Краткая история развития стратегического менеджмента. Оценка и контроль реализации стратегии

Тема 17 СТРАТЕГИЧЕКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель лекции: знакомство студентов с понятием стратегического менеджмента, этапами развития стратегического менеджмента, а также обзор основных концепций

План лекции

1 Понятие стратегического менеджмента

3 Стратегический менеджмент, как тип управления

4 Матрица Бостонской консалтинговой группы

5 Модель М. Портера

Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического менеджмента является система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация современного управления деловой организацией, обеспечивающая выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции, создающая управленческий инструментарий, способный превратить концепцию стратегии в конкретный производственно-хозяйственный план, подлежащий реализации на практике.

Разработка и реализации методологии и конкретных форм стратегического менеджмента – результат эволюции теории и методологии управления – вызваны глубокими объективными предпосылками, вытекающими из ускоряющихся темпов изменения среды деятельности организации.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Этапы развития стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения.

Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой приобретало новый смысл.

Стратегичность управления 50-60-х годов – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации. Когда стратегическое планирование в 60-х г.г. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того, как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлении темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-х г.г. внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Таким образом, в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е года динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникшими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Истоки стратегического направления в менеджменте берут начало в 1920-30-е гг., и связаны, прежде всего, с реорганизацией Альфредом Слоуном {Sloan, Alfred) в начале 1920-х гг. компании General Motors. Можно выделить три его основных вклада в развитие стратегического менеджмента.

Во-первых, он фактически «изобрел» децентрализованную фирму, разделенную на подразделения (это он назвал федеральной децентрализацией): в начале 1920-х гг. он преобразовывал General Motors из неорганизованной массы частично перекрывающих деятельность друг друга предприятий с неэффективным центральным управлением в восемь отдельных подразделений (пять подразделений, производящих автомобили, и три - комплектующие). Они рассматривались как самостоятельные бизнес-единицы, но являлись объектом контроля со стороны центра в области финансов и политики.

Во-вторых, А. Слоун изменил структуру автомобильной отрасли и ее сегментацию, что послужило примером для компаний из других отраслей. Он перевернул политику отсутствия выбора (политику «черного цвета») Ford, предложив целую гамму цветов и характеристик автомобилей, стремясь при этом сохранить сравнительно невысокие издержки, связанные с расширением ассортимента. При этом сегментации четко соответствовала дивизионализация: на каждый из пяти сегментов автомобильного рынка работало отдельное подразделение компании. Таким образом, идея стратегических бизнес-единиц была изобретена за 50 лет до того, как появился сам этот термин.

Третья инновация А. Слоуна заключалась в том, что он создал три подразделения по производству комплектующих, являвшихся отдельными центрами прибыли, которые снабжали не только пять автомобильных подразделений General Motors, но и внешних покупателей. К сожалению, его книга «Мои годы в Дженерал Моторе» (Му years in General Motors ), не издавалась до 1963 г.

Другим пионером стратегического направления в менеджменте является Честер Барнард (Barnard, Chester ), промышленник, который всю свою трудовую жизнь провел в American Telephone and Telegraph. Он известен своей книгой «Функции администратора» (The Functions of Executive, 1938) и тем, что одним из первых четко выразил мнение о том, что руководители корпорации должны управлять ценностями своей фирмы и влиять на них, и что организации - это не просто рациональные инструменты, пытающиеся осуществить определенные цели, - они также представляют собой социальные сообщества.

С начала 1950-х гг. было значительно продвинуто такое направление стратегического менеджмента, как стратегия качества. Американский инициатор революции качества, Эдвардс Деминг (Deming, Edwards), а также его соотечественник румынского происхождения Джозеф Джуран (Juran, Joseph ) консультировали многие японские компании в 1950-х гг. и оказали огромное влияние на японскую промышленность: до Деминга и Джурана продукция японских предприятий считалась второсортной. Они стали известны в США только в 1980-х гг., когда приняли участие в конкурентной борьбе против наплыва высококачественных японских товаров на западные рынки, против того, чему ранее сами способствовали. Джуран - автор «Руководства по контролю качества» (Quality Control Handbook, 1951). Он разработал концепцию «всеобщего управления качеством в компании» (CWQM, Company-Wide Quality Management), систематизированную методологию распространения доктрины качества во всей фирме, и стоял у истоков концепции, которая затем стала известна как концепция делегирования полномочий. В 1988 г. он опубликовал книгу «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), которая представляет собой трилогию о качестве: планировании качества, управлении качеством и улучшении качества.

Начало массового интереса к стратегическому менеджменту пришлось на 1960-е гт.

В 1960 г. Теодор Левитт (Levitt, Theodore) опубликовал в «Harvard Business Review » статью «Близорукость маркетинга» (более точный перевод «Рыночная близорукость»), которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения. С тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи.

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит, по крайней мере, к Альфреду Чэндлеру (Chandler, Alfred). В его книге «Стратегия и структура» (Strategy and structure, 1962) утверждалось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. А. Чэндлер определил направление дискуссий в области стратегического менеджмента на многие годы вперед: вопрос о том, что первично - структура или стратегия, по-прежнему очень актуален. Он был сторонником децентрализации и дивизионализации (деления компании на подразделения) в 1960-70-х гг. В том числе он сыграл значительную роль в преобразовании компании АТ & Т, из бюрократической структуры, ориентированной на производство, в организацию, ориентированную на маркетинг.

Питер Друкер (Drucker, Peter) в своей книге «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation, 1964) рассматривая General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в удовлетворении потребностей покупателей.

В 1965 г. вышла в свет монументальная работа Игоря Ансоффа (Ansoff, Igor) «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy), содержательная и подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, завоевания товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. Книга предлагает модель построения корпоративной стратегии, основанной на предположении о том, что цель фирмы заключается в максимизации долгосрочной прибыльности (нормы возврата инвестиций). Подчеркивается важность «общего стержня» для всех бизнес- единиц компании, если она стремится к увеличению их стоимости. Матрица Ансоффа представляет собой очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса. Позднее

Важнейшим событием в истории стратегического менеджмента этого периода было образование в 1964 г. Брюсом Хендерсоном (Henderson, Bruce) Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group, BCG), период максимальных творческих способностей и изобретательности, которой можно отнести к 1967-1973 гт. БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Мощным инструментом такого анализа служила матрица «рост/доля рынка» или матрица БКГ (growth/share matrix, BCG matrix ). Б. Хендерсон построил стройную философию бизнеса, демонстрирующую значимость низких издержек и лидерства на рынке, избирательности в бизнесе и изучения денежных потоков, а также придавал большое значение корпоративной культуре задолго до того, как эта идея стала популярной. Он намного опередил свое время, увидев угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской одержимостью показателем нормы возврата инвестиций.

К наиболее значительным книгам в 1970-х гг. относится «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри Минцберга (Mintzberg, Henry), в которой он отмечает беспорядочность реальности, в которую погружены менеджеры, и опровергает идею о том, что они являются преимущественно составителями планов и рассудительными аналитиками. Реальная стратегия возникает «по ходу дела»; она редко планируется. Г. Минцберг содействовал разрушению теории стратегического планирования и отстаивал идеи о том, что стратегия должна быть «ремесленной» (свою идею он подробно излагает в статье, опубликованной в 1987 г. в «Harvard Business Review»): если стратегия - это ремесло, то не должно существовать строгого разграничения между ее разработкой и реализацией. Ремесло требует того, чтобы те, кто ближе всего к «материалу» - операционные менеджеры, - были привлечены к разработке стратегии, для того чтобы гарантировать, что стратегия является гибкой и отвечает постоянно меняющимся событиям и потребностям рынка. В 1998 г. Г. Минцберг (в соавторстве с Брюсом Альстрендом (Ahlstrand, Bruce) и Джозефом Лэмпелом (Lampell, Joseph)) опубликовал книгу под названием «Стратегическое сафари» (Strategy Safari), где развивает свою классификацию десяти школ стратегии: «Все, что нужно знать о стратегии и специалистах в области стратегии».

М. Портер получил известность после выхода в свет в 1980 г. книги «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors ), в которой утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон, БКГ), но также структурными характеристиками соответствующей отрасли, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами. В своих книгах «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980) и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) M. Портер выделяет два вида конкурентного преимущества: низкие издержки и дифференциацию. Он рассматривает фирму в контексте отрасли и последовательно рассматривает всю цепочку создания стоимости фирмы (все действия, добавляющие стоимость, от начала до конца ее деятельности). Начиная с середины 1980-х гг. он занялся исследованием глобальной конкуренции и сравнительных преимуществ стран, подчеркивая роль усиливающих друг друга отраслей индустрии и подходит к тому, чтобы пропагандировать промышленную политику. В книге «Конкурентные преимущества наций» (The Competitive Advantage of Nations, 1990), как и T. Питерс, предлагает ряд рекомендаций, в том числе следующие: поставляйте продукцию самым требовательным покупателям, тогда именно они будут устанавливать стандарты для ваших исследований и разработок; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; устанавливайте нормы, превышающие самые строгие мировые правила; закупайте материалы у самых лучших поставщиков в мире; относитесь к работникам как к постоянным партнерам; используйте самых сильных конкурентов как пример.

Книга К. Омае «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business), опубликованная в Японии в 1975 г. и не публиковавшаяся в США до 1982 г., - остается одним из лучших изданий по стратегии - это призыв к творческим, ориентированным на клиента стратегиям; книга на конкретных примерах демонстрирует, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства: установления лидерства на рынке, победы над конкурентами и удовлетворения клиентов. К. Омае известен также своим вкладом в развитие системы «точно в срок» (Just- In-Time), применяемой компанией Toyota. В своих книгах «Мир без границ» (The Borderless World, 1990) и «Конец национального государства» (The End of The Nation-State, 1995), К. Омае обращает внимание на способы, которыми крупнейшие компании мира создают то, что он называет «взаимосвязанной» экономикой США, Европы и Япо- нии/Азии. Компании, ускоряющие изменения, становятся скорее муль- тилокальными, чем мультинациональными: «более ничто не является

"заграничным"». Мультилокальные компании должны стать «инсайдерами» для каждого важного рынка и должны руководствоваться решимостью обслуживать покупателей лучше, чем кто-либо еще.

На 1980-е гт. пришлось также укрепление влияния сторонников «нежестких» стратегий, таких как Том Питерс (Peters, Тот), Роберт Уотерман (Waterman, Robert) и Чарльз Хэнди (Handy, Charles).

Т. Питерс совместно с Р. Уотерманом издали книгу «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982), которая разошлась общим тиражом в шесть миллионов экземпляров. Были отобраны 43 компании из списка 500 компаний журнала «Fortune » ряд наиболее успешно работающих на протяжении последних 20 лет и описаны общие характеристики, которые помогли им добиться успеха. Ключевыми моментами «Совершенства» называются страсть, лидерство, ценности и клиент. В работе «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) Т. Питерс демонстрирует оптимистический взгляд на управление изменениями, пропагандируя переход от бюрократической структуры к организации, ориентированной на клиента. В классическом англосаксонском стиле он приводит список из 45 наставлений для менеджеров, многие из этих рекомендаций не новы, но обобщение сделано - выделим следующие: осуществляйте специализацию, создавайте ниши, осуществляйте дифференциацию; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; обеспечивайте высшее качество; станьте одержимы сервисом; гарантируйте постоянную занятость ключевым работникам; радикально сократите число уровней управления организации. В книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) много внимания уделено структуре организации, потому что Т. Питере полагает, что без изменения структуры организации невозможно достичь почти ничего. Она содержит три основные идеи: каждый бизнес становится подвластен веяниям моды; необходимо создавать небольшие СБЕ (стратегические бизнес-единицы); следует организовывать все и всех вокруг конкретных проектов, ликвидировав функциональные подразделения.

Р. Уотерман написал еще две заметные книги: «Фактор обновления» (The Renewal Factor, 1987) и «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence, 1994). Обе книги затрагивают вопросы обучения организаций, управления изменениями и хаосом, использования компаниями групп особых специалистов для решения определенных проблем. В своей последней книге, изданной в 1994 г. в США под названием «Что Америка делает правильно» (What America Does Right), а в Англии - «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence), P. Уотерман рассматривает американские организации, которые «ставят человека превыше всего», такие как Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble (всего в пример приводятся десять компаний) и утверждает, что для успешно работающих компаний на первом месте стоят не интересы акционеров, а интересы клиентов и работников.

В 1990-е гг. существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Г. Хэмелом и С.К.Прахалдом, Дж. Кэйем а также М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом.

В 1989 г. Гари Хэмел {Hamel, Gary ) и С.К. Прахалд (Prahald, С.К.) написали статью под названием «Стратегическое намерение» (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем, 1990 г., С.К. Прахалд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» {The Core Competence of Corporation ), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Наиболее важным результатом сотрудничества Г. Хэмела и С. Прахалада стала их книга «Конкуренция ради будущего» (Competing for the Future, 1994), которая призывает к многогранной стратегии, выходящей за пределы анализа и поиска целей. Авторы предостерегают от чрезмерного упрощения: нельзя свести стратегию к «пяти силам» или «семи С». «Стратегия не ритуал и не выполняемая один раз в год процедура, хотя это то, чем она стала сейчас».

Г. Хэмел - сторонник ресурсной теории фирмы, предпочитает креативные и революционные стратегии, где основу составляют творческая фантазия, а анализ играет подчиненную роль. В 1996 г. в своей статье, опубликованной в «Harvard Business Review », он привел доводы в пользу «стратегии как революции». Отрасли состоят, утверждает он, из тех, кто устанавливают правила, - это такие компании, как IBM, Xerox и Coca-Cola; тех, кто принимают правила, - это такие компании, как Fujitsu, McDonell Douglas и Avis, «крестьяне, которые делают только то, что не хочет делать господин»; и, наконец, тех, кто нарушают правила, - среди таких компаний IKEA, Body Shop, Swatch и Southwest Airlines. Те, кто нарушают правила, - революционеры, разрушают «общие тенденции роста», переписывают правила отрасли и разрушают ее границы. Им свойственно «несоответствие между ресурсами и ожиданиями», которое должно сопровождаться усилением рычагов использования ресурсов путем их сосредоточения на ограниченном фокусе, накопления ресурсов посредством создания союзов и кампаний по извлечению знаний, совершенствования ресурсов путем их эффективного сочетания.

Профессор Дж. Кэй {Kay, John ) развил этот «ресурсный подход» к стратегии, который изложен в его книге «Основы успеха корпорации» (Foundations of Corporate Success, 1993). Организация должна обладать обоснованным и реалистичным взглядом на свои «основные деловые способности». Успешная стратегия часто является скорее адаптивной, чем основанной на прогнозных расчетах. Организация содержит в себе меняющиеся коалиции различных интересов, так что все изменения нарастают естественным образом. Но Дж. Кей расходится с Г. Хэмелом и С.К. Прахалдом во взглядах на решающую роль стратегического намерения и защищает развитие новых основных деловых способностей. Он выделяет три типа различных способностей корпорации, свойственных успешным фирмам: инновация; архитектура; репутация. Архитектуру он определяет как сочетание отношений, которые может иметь фирма с внешними силами - поставщиками, покупателями, партнерами, конкурентами или правительством. Он обращает внимание на важность репутации, которая может являться результатом инновации или архитектуры, но которая может поддерживать успех фирмы даже тогда, когда другие скопировали инновацию или архитектурное преимущество постепенно исчезло. Фирма также может обладать «стратегическими активами», такими как высокая доля рынка или низкие затраты, которые являются надежной основой стратегии, даже если они не являются отличительными способностями. Но фирме нужно не просто иметь отличительные способности: их нужно уметь применить в нужном месте в нужное время, а кроме этого, ими нужно грамотно управлять.

Майкл Гулд (GooldMichael ) английский специалист по проблемам стратегического менеджмента издал книгу «Стратегии и стили» (Strategies and styles, 1987), в которой рассматривается, как центр крупных диверсифицированных фирм осуществляет управление своими подразделениями. Впоследствии разработал совместно с Э. Кэмпбелом и М. Александером основные положения стратегии на корпоративном уровне, основанной на концепции преимущества «материнства», которая изложена в другой книге под названием «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильной компании» (Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, 1994). В ней рассматриваются аргументы в пользу многопрофильных компаний и делается вывод о том, что хорошие корпоративные стратегии основываются на использовании преимущества, создаваемого материнской организацией, и что если центр не является наилучшим возможным «родителем» для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.

Эндрю Кэмпбел (Campbell, Andrew), наряду с названными вопросами корпоративных стратегий в многопрофильных компаниях и стратегического взаимодействия корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц, является признанным авторитетом по вопросам, связанным с миссией компании. В книге «Ощущение миссии» (A Sense of Mission, 1990) он подчеркивает, что официальная формулировка миссии обычно бесполезна. Главное, чтобы компания осознавала свои цели, имела определенные представления о ценностях и располагала соответствующей им стратегией, а также совокупностью стандартов поведения, служащих опорой для ее системы ценностей. В 1998-1999 гг.,

Э. Кэмпбел и М. Гулд опубликовали книгу, которая в США называлась «Сотрудническое предприятие» (The Collaborative Enterprise), а в остальном мире - «Синергизм» (Synergy), с подзаголовком «Почему связи в рамках корпорации часто не действуют, и как заставить их работать» (Why Links Across the Corporation Often Fail and How to Make Them Work), направленной, скорее, на защиту разумных взглядов бизнес-единиц, нежели идеологических планов корпоративного центра: «Проблемы, связанные с синергизмом, чаще обусловлены заблуждениями менеджеров материнской компании, а не руководителей бизнес- единиц».

Шесть этапов развития стратегического мышления

На первом этапе , в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточенно на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций.

Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был в значительной мере определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:

сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
распродать остальные направления бизнеса;
сфокусировать внимание в большей степени на потоке наличности, чем на прибыли;
стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений бизнеса.

Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. Стало понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ использовались все в большей степени, однако, не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократизированных подразделений неудовлетворительными. В интеллектуальном плане матрица «рост/доля рынка», символ портфельного менеджмента, подверглась длительной критике.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до начала 1980-х гг., представлял собой волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включал понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также акцентировал внимание на интуитивных, адаптивных и творческих аспектах стратегии.

Пятый этап развития стратегии пришелся на 1980-е гг. Происходит усиление строгой микроэкономической школы стратегии: расширение структуры конкурентного преимущества БКГ включением структурных отраслевых факторов, таких как угроза появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угроза со стороны товаров-заменителей. На макроэкономическом уровне формируется теория национального конкурентного преимущества, развивая микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.

Шестым этапом в 1990-е гг. стал новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые основные деловые способности {core competencies)), ее амбиции (стратегическое намерение (strategic intent), ее восприятие миссии (mission) или мечты (vision) и роли центра как «матери» управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как контроль за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены в различных рыночных сегментах.

Перечисленные этапы представляют собой постепенное обогащение теоретической стратегической мысли. На уровне практического консультирования в области стратегии влияние оказали следующие факторы:

новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов);
применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать;
акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность конкуренции, основанной на времени {time-based competition), т.е. предоставление товара покупателю в максимально короткие сроки;
акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли цепочки создания ценности (value chain), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить издержки сложности (costs of complexity)",
акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы адекватным образом.

Сегодня словосочетание «отдел стратегического планирования» может даже казаться старомодным. В 1970-х гг. многонациональные корпорации создавали в центральных офисах громадные отделы планирования: в General Electric было 200 сотрудников, занятых планированием, к тому же компания в больших объемах пользовалась услугами консультантов в области стратегий. Однако в конце концов было признано, что подобные усилия приносили больше вреда, чем пользы: они отбирали инициативу у операционных менеджеров и увеличивали власть центра. В 1983 г. новый генеральный директор General Electric Джейк Уэлч (Jake Welch) справедливо ликвидировал весь этот отдел.

Сама идея «стратегического планирования» подчас подвергается критике вне зависимости от того, кто занимается таким планированием. Отчасти это связано с тем, что прогнозирование будущего признается сложным, а планирование на достаточно отдаленное будущее означает непризнание случайности событий в жизни и бизнесе. Лучше «плыть по течению» и следовать ответной реакции рынка, чем придерживаться плана, который не будет работать. Отчасти это связано с идеей о том, что стратегия должна быть скорее творческой, чем тщательно разработанной: она должна представлять собой творческое и интуитивное взаимодействие стремлений фирмы и ситуации на рынке. Этот подход гласит, что планирование обязательно подразумевает чрезмерное определение и категоризацию реальности бизнеса, которая изменчива и постоянно развивается. Сбор информации и анализ являются ключевыми для планирования, тогда как истинным ключом к хорошей стратегии является чувствительность к возможностям рынка, создание товаров и услуг, превосходящих аналоги, и искусное создание стратегии на всех уровнях организации.

Работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит во многом так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых компания обладает наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее, основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются актуальными, как и прежде.

Лучшим показателем развития стратегической проблематики и сохранения спроса на нее является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, и на удивление стабильными темпами. На протяжении 1965-1991 гг. ежегодный прирост составлял 15-20%. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие. Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличивалась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих о ее уменьшении.

Контрольные вопросы

1. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1950-60 гг., а также в более ранние периоды, прежде всего, классический подход к стратегическому планированию в корпоративном центре.
2. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1965-1975 гг., прежде всего, концепцию портфельного менеджмента.
3. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1970-е гг., прежде всего, переход к разработке стратегий для отдельных бизнес-единиц, а также признание интуитивных, творческих (неаналитических) аспектов стратегии.
4. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1980-е гг., прежде всего, концепции конкурентного преимущества.
5. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1990-е гг., прежде всего, перенесение акцента при разработке стратегии с распределения стратегических ресурсов на выработку амбициозного видения и развитие основных деловых способностей.

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине ХХ в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.

Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L"0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Этапы развития стратегического менеджмента через корпоративное планирование

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование . В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование . В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент . К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;

Изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

бюджетно-финансовый контроль;
управление на основе экстраполяции;
предвидение изменений;
управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации;
отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполирования оценок;
учет изменчивости факторов деятельности;
анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;
поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;
альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
децентрализация и демократизация управления;
рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;
рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1 Сравнительные характеристики систем управления /11/

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность /реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	1960-х гг.	С 1980-х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.

2.2 Основные этапы развития стратегического управления

Основные эпохи экономического развития стран, этапы совершенствования систем управления организациями проще всего рассматривать на примере развития экономики США.

Бурное развитие промышленного производства в США пришлось на 80-е годы XIX века. Этот период в литературе принято называть «эпохой массового производства», начинается формирование его инфраструктуры. Основная задача, стоявшая перед организациями в то время – максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками.

Эпоха массового производства характеризуется четким разделением отраслей и предсказуемыми перспективами роста. У компаний в то время отсутствовала необходимость входить в другие отрасли. Предпринимательский сектор функционировал практически автономно, без вмешательства со стороны государства и общества.

Период массового производства продолжался вплоть до 30-х годов прошлого столетия. В результате производства однотипных дешевых товаров, произошло насыщение рынка такими товарами. Появился термин «перепроизводство». Многие предприятия обанкротились, так как их продукция перестала пользоваться спросом. Необходим был качественный скачок для продолжения экономического развития.

Выход был найден в расширении номенклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта и интенсификации рекламных усилий. Настало время так называемой «эпохи массового сбыта». В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширение ассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта и обслуживания.

Однако время шло, и бурное развитие экономики после Второй Мировой войны, когда спрос на продукцию был большим, а экономическое развитие закономерным, сменилось «постиндустриальной эпохой» (с середины 50-х годов прошлого века). Этот период продолжается и по сей день. Характерными чертами постиндустриальной эпохи явились ускорение темпов роста научно-технического прогресса, новый уровень благосостояния, достигнутый обществом. Рост доли услуг в ВВП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса, таким как загрязнение окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы, а также увеличение темпов протекания экономических процессов породили изменение структуры экономики и ее идеологии.

Параллельно с развитием экономики развивалась и управленческая мысль. Экономическая ситуация усложнялась и в связи с этим требовались все более новые подходы к управлению организацией.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:

· бюджетно-финансовый контроль;

· управление на основе экстраполяции;

· предвидение изменений;

· управление на основе гибких экстренных решений;

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

· отход от экстраполяции оценок;

· учет изменчивости факторов деятельности;

· анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

· поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

· альтернативность решений;

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Третий этап развития управления иначе называют стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлением в реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя из долгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлых тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.

Кроме того, в стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Управление на основе гибких экстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоят реальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могут проявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В данной ситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере их поступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, а в отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (в условиях стратегических неожиданностей).

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планирование заменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением. Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации.

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Предпосылками, определяющие актуальность разработки концепции стратегического управления, стали такие факторы, как:

Интеграционные процессы, которые привели к образованию финансово-промышленных групп.

Глобализация бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - "Сименс", "Sony", "Procter&Gamble", "Panasonic" и множества других - продается во всех странах мира. Противостоять натиску глобальных фирм можно только аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.

Возросла роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.

В данной ситуации, исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.

Разработка идей стратегического планирования и управления нашла отражение в работах таких авторов как Frankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin (1974), а также отечественных экономистов Азоева, Виханского, Градова и т.д. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

Популярность стратегического планирования пришлась на конец 1970-х начало 1980-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в 1980-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: усиление неопределенности деловой среды. Поэтому именно в это время стратегическое управление включило в себя также инструменты и методы управления на основе гибких экстренных решений. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в приложении 2.

Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Заключение

В данной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление, основываясь на историческом анализе. На основании исследования работ российских и зарубежных специалистов в области научного управления, можно сделать следующие выводы:

1. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы.

2. Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

3. В директивно-плановой экономике управление ориентировалось не на потребителя и, в конечном результате, не на эффективность и прибыль, что в идеальном случае одно и то же, а на вышестоящее руководство и предопределялось самой сущностью бюрократической командной системы.

4. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой - на управлении трудовыми ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою очередь со следующими подходами к планированию: планирование производственно-коммерческой деятельности предприятия на микроэкономическом уровне, планирование издержек производства, планирование прибыли, планирование потребности производственных ресурсов, планирование сбыта продукции.

5. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

6. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

7. Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

8. В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличием стратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность, т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

Список использованных источников

1. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4.

2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М:Москва. -2003.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика.-2002.

4. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., «Дело».- 2002.

5. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления. – М.:ТРТУ.- 2000.

6. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ИИД «Филин».- 2007.

7. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература.- 2006.

8. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. М., «Люксарт», 2006.

9. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учеб. пособие. - СПб. - 2007.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ».- 2004.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. М., «Дело».- 2005.

12. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4.

13. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез».- 2006.

15. Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература».- 2005

Приложение 1

Ограничивающие условия	Предприятие в условиях рыночной экономики	Предприятие в условиях директивно-плановой экономики
1. Ресурсные ограничения	Редко бывают эффективными	Почти всегда эффективны, более узкие, чем ограничения, обусловленные спросом
2. Ограничения, обусловленные спросом	Почти всегда эффективны	Редко бывают эффективными
3. Бюджетные ограничения	Жесткие	Мягкие
4. Производственный план	Автономный, формируется предприятием самостоятельно.	Устанавливается на уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений, обусловленных спросом

Таблица 1. Два типа предприятий и действительные ограничения.

Приложение 2

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции		Упра вление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются		Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы			Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический				Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление		Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность		Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.		С 1950-х гг.	С 1960-х гг.	С 1980-х гг.

Таблица 2. Сравнительные характеристики систем управления.

Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика,- 2002.-С.40.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 2006.-С.56.

Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4.

Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М:Москва. -2003.-С. 256.

Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления. –М.: ТРТУ.- 2000.- С.152.

Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления. –М.: ТРТУ.- 2000.-С.157.

Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007. -С.45.

Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007.-С.52

Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007.-С.53

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ИИД «Филин».- 2007. – С. 154.

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ИИД «Филин».- 2007.-С. 157.

Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №4

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ».- 2004.-С. 80.

Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций. М., «Люксарт», 2006.-С.124.

Экономическая стратегия фирмы. Под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература».- 2005.-С. 56.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы менеджмента. М., «Дело».- 2005.-С.154.

Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М., «Дело».- 2002.-С.86.

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: Учеб. пособие. - СПб., 2007.-С. 115.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – С. 345

Существуют ли проблемы во взаимоотношениях между подразделениями предприятия? - Нет ли в организации дублирования функций управления? - Соответствует ли структура организации технологии производства? - Способствует ли существующая структура организации эффективному использованию её трудового потенциала? 2.9. Рекомендации по совершенствованию системы управления В этом разделе уточняе

И реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к...

КАТЕГОРИИ